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管理新发现的领域

时间:2018-08-11 13:29 来源:http://www.zhenlaikeji.com 关注度:
在担任集团高管之前,领导者主要关注的是有形的事情。作为集团高管,他们必须习惯于思考无形的事情,幷做 出相应的战略规划。大多数集团高管主管的业务都属于某个行业,拥有共同的市场和技术等。在任何行业,都存在各种各 样的潜在机会,集团高管需要发现和分析这些机会。一旦发现某个机会,他们必须决定是否开发这个机会,形成一个新的 业务或者兼并一顶业务。有效预测谁将引领某个新的行业,哪些企业将进入这个行业,这个行业将发生哪些创新,这是一 顶髙层次的战略思维能力。
今天,最童要的商机是电子商务。考虑到集团高管主管不同的业务,电子商务可以渗透到各顶业务中,带来无限 商机。为了评估各种可能性,集团髙管必须回答下列问題:
每个事业部都应该建立自己的电子商务,还是其主管的多个事业部建立一个电子商务平台,抑或是整个集团建立 一个电子商务平台?
对顾客而言,最佳的电子商务战略是什么?
什么样的战略能够增强集团总体的市场影响力?
电子商务带来的长期利益和短期利益分别是什么?如何平衡?
电子商务带来的烕胁是什么?我们应该如何预防?
最童要的是,要利用电子商务去开发传统业务中潜藏的新机会,而不是简单地扩张传统业务。传统业务的规模扩 张远不如在线业务更加有效。为了做出这些决策,集团髙管必须投入大量的时间思考、学习和规划。
知行不一的集团高管
戴维是一个典型的案例,在领导力转型过程中他苦苦挣扎,仍然没有获得成功。戴维在一家大型跨国公司中担任 区域负责人,他是一个美国人,在开拓波兰市场时获得了巨大的成功,当他被提升为集团高管时,没有人感到意外。他主 管公司在整个东欧的业务,有六个国家的业务负责人向他汇报。戴维担任波兰的负责人时,他们是他的同僚。
尽管戴维在波兰获得了成功,但他在新岗位上却举步维艰。直接下属抱怨,戴维在和他们竞争而不是提供帮助和 建议。戴维总是说:“战略规划不完整,没有足够的数据支持,不像我在波兰做的那样。”当下属请求他讨论一个关键问 題或者一顶新交易时,他的回答总是“我几个小时之后就到”。他像救火队员一样到该地区跑一跑,完成某顶交易。他的 大部分时间都是这样度过的:走访各个国家,为一个个问題提出解决方案,做出区域经理层级的产品和定价的决策。
戴维的下属不到万不得已,绝不找戴维。东欧的业务不断增长,区域经理需要获得资源来开发这些机会。不久
他们发现自己可以更容易地从财务部门系统获得想要的资源和预算一一财务经理一级级找到公司最高财务主管。戴维知道后,大为光我们有一位同事曾与戴维在波兰共事,他打来电话征求意见。当我们来到戴维的办公室时,他的一位区域经理刚刚辞职,并加盟当地一家竞争对手公司。戴维听到这个消息后非常吃惊。在和戴维谈过之后,我们叉会见了其他几位区域经理,问题逐渐变得清晰起来。戴维认为,他对每项业务的成功负责,而不是对每位下属经理的成功负责。此外,他从未真正地喜欢教练辅导下属,甚至想方设法回避。他喜欢做业务,更重要的是,他喜欢具体行动。大多数区堿经理都非常聪明、精力充沛,他们的业务在不断增长,他们的能力也需要与时俱进。戴维认为,他们中的一部分有能力取得出色的业绩,他们应该依靠自己的能力取得成功,而不是上级的支持戴维虽然担任了集团高管,但工作理念却没有随之转变。实际上,没能实现领导力转型,是导致他不能为直接下属提供正确支持的主要原因。戴维秉承旧的工作理念,把自己的成功与他人的成功截然分裂,从不学习如何教练辅导下
 

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