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房地产企业绩效及激励问题

时间:2015-05-05 13:32 来源:http://www.zhenlaikeji.com 关注度:
房地产企业绩效及激励问题

 

 
   一、员工激励机制失效的原因 
   (一)绩效管理系统的缺陷 
   1、考核方法缺乏针对性 
   必须明确的是,适用各种情况的通用手段是不存在的,一般是根据“因地制宜”的原则去找寻解决问题的方案。在绩效管理中,考核方法的选择和使用上也一样遵循这个原则,但实际上企业往往存在“按部就班”的现象,实行这样的绩效管理方法是很难达到理想效果的。 
   2、绩效指标设置不合理 
   管理实践中,为了保证企业绩效考核指标体系的全面和完整,通常在绩效管理中采用的绩效指标会包括两个方面:一方面是组织经营指标的完成情况;另一方面是员工的工作态度和思想觉悟等方面的表现情况。实行绩效管理,应该把关键的指标抓住,针对不同员工的特点建立个性化的考核指标,将员工的行为逐步引向组织的战略目标方向。繁杂的指标只能增加绩效管理的难度和降低员工的满意度,对员工行为的引导会产生消极影响。 
   3、考核人员的素质偏低,缺乏专业培训 
   绩效考核是绩效管理的重要组成部分,在考核实施的过程中,往往因为考核人员的因素导致考核结果失真,不能保证公平、公正,从而不能对员工起到有效的激励作用。许多企业中的管理者往往都认为,考核不过是给下属打分而己,并不复杂,而实际上,如果考核人员没有经过良好的培训,就会导致一系列的问题。 
   (二)认识的局限 
   很多管理者把绩效考核混同于绩效管理,事实上,“绩效考核”与“绩效管理”最本质的差异是前者致力于“对绩效的考核与评价”,而后者则致力于“对绩效的改进和提高”。因此,绩效管理不是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进,这些环节仅仅停留于绩效考核而不是绩效管理。以这个考核结果为基础采取的员工激励就存在缺陷,不但没有调动员工的劳动积极性,反而打击了真正在工作上表现很优秀的员工的积极性。绩效管理是一个系统的循环,绩效考核仅仅是这个体系中的一个核心环节而已。绩效管理循环始于绩效计划,经过绩效实施、绩效考核、绩效总结,终于绩效提升,而提升后的绩效又成为下一个循环的始点,是一个不断提升的闭环。 
   (三)实施过程的错误 
   1、机械地执行和套用绩效管理循环 
   通常一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的循环来设计和推行。有的企业为了规范绩效管理,根据循环系统设计出种类繁多的表格,比如各种考核标准、表格、员工沟通反馈签字、主管评语、职业发展计划、绩效改进计划等,有的甚至完全脱离本企业的管理实际情况,机械地、呆板地套用绩效管理。这种管理方式不仅难以提高企业绩效,反而让考核人和被考核人感觉是一种负担。 
   2、追求短期绩效,忽视长期绩效 
   管理上常说:“管理无常势,业绩论英雄”。然而,在许多企业在实行绩效管理时完全以业绩的结果论英雄,管理者关注的主要也是财务指标的完成情况,员工的薪酬待遇等都与财务指标的完成情况直接挂钩。至于这些财务指标的实现方式,企业并不关心。这是一种目光短浅的做法,短期可能有效,但根本上忽略了员工和企业的长期发展。在考核指标的设置上,平衡计分卡原则已经被广泛的实践证明行之有效,应充分加以应用。在充分考虑企业实际情况的基础上,根据平衡计分卡原则,企业的绩效指标体系应包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标等在内的指标。通过指标之间综合考核和制衡作用,实现绩效管理所要达到的目标。 
   3、忽视员工和高层管理者的共同参与 
   绩效管理不仅仅是人力资源管理部门的事情,它涉及到企业的全体员工,整个绩效管理运行的情况应充分让全体员工了解并认可。如果员工对绩效管理制度不了解,不知道企业的考核程序、考核指标、考核结果的用途,那么员工自己也不知道怎么去改进工作和提升工作效率,绩效管理也失去了意义。绩效考核比较敏感,直接和员工的切身利益相关,如果员工被强制划分到某一比例之中或者末位淘汰,就会引起员工的不满,绩效管理无法切实推行下去。在企业内部强调绩效管理,高层管理者在企业不同层面做好动员、宣传,营造推行氛围,才能保证绩效管理的顺利进行。 
   二、解决激励机制失效问题的对策 
   (一)认识上的正确定位 
   管理人员不应简单地把绩效管理看成是人力资源部门的一项常规工作,而应该考虑如何利用绩效管理的循环来提升整个公司的绩效水平,以实现公司的战略目标。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理,而不能抱着一种“应付”、甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。人力资源部在设计绩效管理体系的时候,应该先了解公司的发展战略,然后从公司发展战略着手考虑利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程中,更应该考虑如何来使其更好地为公司战略目标的实现服务。另外,在设计绩效管理系统的时候,应更多地考虑如何“提升企业的业绩”、“提升部门的业绩”、“提升各级管理人员与员工的业绩”,而不应该仅仅停留在考核员工这个层次。 
   (二)持续的绩效沟通 
   在整个绩效管理过程中,沟通应该是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断地双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障,也是企业科学绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈,对被考核者而言,让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等,这样不仅可以激发员工的信心和斗志,也使被考核者的个人绩效与部门绩效相一致。使得企业的绩效管理工作有序地开展。 
   (三)科学的绩效考核体系 
   绩效考核并非一成不变的模式,企业采用怎样的考核方式须根据具体情况而定。如果企业基础管理完善,员工整体素质较高,考核周期可以相对长一些;反之,考核周期可以适当缩短。在确定绩效考核关键指标方面,企业也要在征求员工建议的基础上,根据其运营方式、工作任务等情况制定有针对性、可衡量的指标体系,以增强关键指标的可操作性。在绩效考核时,要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况,结合绩效管理过程中与员工的沟通以及观察记录的信息资料,对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。 
   (四)建立平衡计分卡 
   平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展。在绩效考核中也推行这个制度,旨在调动员工的积极性和改善企业的内部营运环境,以便更好地发展企业。 
   (五)贯彻“以人为本”的管理思想 
   绩效管理优于其它形式管理的一个重要原因,就是因为将以人为本的理念贯彻到具体操作的每一步中,并赋予了它新的涵义。比如让员工参与制定计划,进行自我考核等方式都是以人为本的体现。如果没有“以人为本”的思想,管理者很难发自内心地听取员工的意见和建议,很难大胆地授权,很难想到将激励与辅导、培训等措施统筹结合,以满足员工的发展需要,而员工也不会诚心地参与到企业、团队的建设中去。“以人为本”作为绩效管理的思想精髓,应当贯彻到绩效管理的始终。 
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